Nie lubię nasiadówek
Ile najczęściej trwają spotkania biznesowe, na których bywasz?
Godzinę? Dwie godziny? A może tylko pół godziny?
A właściwie dlaczego są to wielokrotności 30 minut (lub nawet wielokrotności 60 minut)? „Sorry, taki mamy system pomiaru czasu”? Jestem przekonany, że gdyby godzina miała 50 minut, to spotkania planowano by w wielokrotnościach 25 lub 50 minut.
A można inaczej? Można. Może to Ty będziesz osobą, która w Twojej firmie zmieni ten oportunistyczny zwyczaj? Przecież z punktu widzenia produktywności takie planowanie spotkań to zwykłe marnotrawstwo czasu.
Oto jaki jest najczęstszy model planowania i przeprowadzania zebrań.
Dostaję zaproszenie na spotkanie
Podano datę (w tym godzinę rozpoczęcia i zakończenia), lokalizację, temat spotkania. Spotkanie będzie trwało np. jedną godzinę. Często proponuje się (raczej anonsuje) agendę. Ale prawie nigdy agenda nie precyzuje, ile czasu planuje się poświęcić na konkretny temat.
Sprawdzam w kalendarzu, czy jestem w tym czasie dostępny. Potwierdzam swój udział. Wpisuję do kalendarza. Zaznaczam też w kalendarzu czas na dotarcie na spotkanie oraz czas na powrót do swojego stałego miejsca pracy. Ten czas też jest zajęty przez spotkanie.
Rzadko specjalnie przygotowuję się do spotkania. Pójdę, posłucham, ewentualnie coś powiem na bazie tego, co usłyszę. Ale jeśli mam się do spotkania przygotować: wyznaczam sobie czas przeznaczony na przygotowanie się do spotkania. Wpisuję to do kalendarza. Wtedy wykorzystuję czas na dotarcie na spotkanie również na przypomnienie sobie tego, co przygotowałem.
Spotkanie
Jestem trochę przed czasem. Korzystam z toalety.
Dygresja: najczęściej nawet w czasie długich spotkań (2-3 godziny) nie przewiduje się przerw. Wtedy niektórzy dyskretnie wychodzą w czasie spotkania lub ktoś prosi o przerwę i jest ona ad hoc anonsowana. Zwykle trwa też znacznie dłużej niż wyznaczone 5 lub 10 minut.
Spotkanie nie zaczyna się punktualnie, bo nie wszyscy jeszcze dotarli. Niektórzy rozmawiają, inni wychodzą na papierosa, do toalety, itp. Zaczynamy z kilkunastominutowym opóźnieniem. Czekaliśmy na Ważnego Szefa, który zawsze się spóźnia, gdyż ma w kalendarzu po kilka spotkań dziennie (zazwyczaj jednogodzinnych) „na styk”, a nie posiadł jeszcze umiejętności bilokacji, ani nawet teleportacji.
Policzmy: 12 minut * 5 osób na spotkaniu * 3 spotkania dziennie = 180 minut, czyli 3 roboczogodziny dziennie stracone. Załóżmy, że Ważny Szef ma spotkania tylko 4 dni w tygodniu i pracuje 47 tygodni w roku — daje to stracone 564 roboczogodziny rocznie. Dużo? Niewiele? Uwaga: policzyłem tylko spotkania z udziałem jednego Ważnego Szefa, a przecież są jeszcze inne spotkania — one zazwyczaj też nie zaczynają się punktualnie.
Prowadzący przypomina (lub dopiero teraz anonsuje) agendę, ktoś przedstawia temat i zaczyna się dyskusja. Nie ma moderatora, który udziela głosu lub go odbiera. Każdy mówi, co chce i ile chce. Niektórzy nie są przygotowani i zadają pytania, które cofają dyskusję. Inni zagłębiają się w szczegóły lub dążą do zmiany tematu dyskusji. Chaos. W końcu prowadzący (lub najważniejsza osoba na spotkaniu) przerywa i zamyka temat. Albo proponuje, żeby wrócić do dyskusji w późniejszym terminie, albo konkluduje, niekoniecznie biorąc pod uwagę treść dyskusji.
Pod koniec spotkania prowadzący się spieszy. Niektórzy muszą wyjść wcześniej, bo mają następne spotkanie „na styk”. Niektóre punkty są tylko ogólnie przedstawione, a może nawet przeniesione na inne spotkanie (niekoniecznie na początek następnego spotkania). Spotkanie się przeciąga, chyba, że ktoś nas „wyrzuca” z sali, bo ją zarezerwował na następne spotkanie.
Nie ma zwyczaju, aby na koniec podsumować spotkanie.
Po spotkaniu
Nie dostaję żadnej notatki podsumowującej. Nie dostaję też przypomnienia, do czego się na spotkaniu zobowiązałem, albo raczej, co na ten temat sądzi (czego ode mnie oczekuje) organizator spotkania.
Kolejne spotkanie
Jeśli jakiś temat powraca, to dyskusja odbywa się tak, jakby poprzedniej dyskusji nie było. Rzadko ktoś wspomina, że „o tym już dyskutowaliśmy”. Znowu nie zaczynamy punktualnie, część osób wychodzi przed końcem, spotkanie się przeciąga.
Oto zaś stan docelowy (idealny)
Dostaję zaproszenie na spotkanie
Dostaję zaproszenie na spotkanie. Podano lokalizację, datę, czas rozpoczęcia, np. 13:15, uwzględniając, że mogę mieć spotkanie, które kończy się o 13:00, a potrzebuję 10 minut, aby dotrzeć (przewidziano też 5 minut rezerwy). Czas trwania spotkania — 70 minut w tym: temat „A” 25 minut, 5 minut przerwy, Temat „B” 20 minut”, 5 minut przerwy, temat „C” 15 minut. Każdy z tematów rozbity jest na: przedstawienie tematu (prelegent), dyskusja (wszyscy), podsumowanie (prowadzący), przydział zadań (prowadzący).
Zaproszenie zawiera też załącznik (załączniki) do jednego z tematów z podkreśleniem, żeby się z nim zapoznać przed spotkaniem.
Sprawdzam w kalendarzu, czy jestem w tym czasie dostępny. Potwierdzam swój udział. Wpisuję do kalendarza. Zaznaczam też w kalendarzu czas na dotarcie na spotkanie oraz czas na powrót do swojego stałego miejsca pracy. Ten czas też jest zajęty przez spotkanie.
Rezerwuję sobie też czas na przeczytanie dostarczonych materiałów i zrobienie z nich notatek.
Spotkanie
Jestem trochę przed czasem. Przeglądam agendę i swoje notatki.
Spotkanie zaczyna się punktualnie.
Prowadzący przypomina pierwszy punkt agendy oraz co chcemy na spotkaniu osiągnąć. Prelegent przedstawia temat. W trackie prezentacji prowadzący daje sygnał prelegentowi, gdy zostało 10 i 5 minut do końca prezentacji. Nie pozwala przeciągać (najwyżej jedno dwa zdania).
Dygresja: trzeba mieć „cojones”, aby odebrać głos prelegentowi, gdy jest nim np. Ważny Szef. Z mojego doświadczenia wynika, że jest to akceptowalne, gdy wcześniej się przypominało, ile czasu zostało do końca. Kiedyś kolejny prelegent powiedział, że odda 5 minut ze swojego czasu Ważnemu Szefowi, aby ten dokończył. Na kolejnych spotkaniach Ważny Szef już nie przeciągał.
Prowadzący wzywa do dyskusji, on udziela głosu, przerywa, gdy ktoś mówi nie na temat. Gdy ktoś chce wchodzić w szczegóły, prowadzący pyta audytorium, czy chcemy temat pogłębić — informując jednocześnie, że to będzie oznaczało albo kolejne spotkanie na ten temat albo zrezygnowanie z innego tematu proponowanego na dzisiejsze spotkanie. Na koniec prowadzący podsumowuje wynik dyskusji (wpisuje go do notatki) oraz formułuje treść zadań do wykonania. Zadania zostają przydzielone do właścicieli, którzy deklarują terminy ich wykonania. To też jest zapisane w notatce ze spotkania.
Następuje przerwa. Zmieniają się prelegenci (poprzedni odchodzi), inne osoby mają czas na rozmowę przez telefon, spojrzenie na maile, papierosa, kanapkę lub wizytę w toalecie.
Po przerwie historia się powtarza.
Po spotkaniu
Dostaję notatkę podsumowującą z zadaniami mi przypisanymi i terminami ich wykonania. Wyznaczono czas na zgłaszania uwag/korekt do notatki.
Kolejne spotkanie
Jeśli jakiś temat powraca to prowadzący przypomina, gdzie skończyła się poprzednia, co spowodowało, że podjęto decyzję o jej kontynuowania na kolejnym spotkaniu. Reszta, jak wyżej.
Czy to jest w ogóle możliwe?
Tak. Takie jest moje doświadczenie. Co więcej, gdy pierwszy raz poprowadziłem spotkanie w taki sposób i skończyliśmy na czas… dostałem brawa. Również od Ważnego Szefa, którego informowałem o czasie, jaki mu pozostał na jego prezentację.
A potem inni próbowali do tego poziomu dorównać. Bardzo często z dobrym skutkiem.
Wnioski
Zdecyduj, czy chcesz być znany jako świetny organizator/moderator spotkań.
Jeśli „nie”. Nic nie musisz robić.
Jeśli „tak”, czytaj dalej.
Wybierz pierwsze spotkanie, które przygotujesz i poprowadzisz inaczej niż dotąd.
Zastanów się, co przede wszystkim chcesz zmienić. Ustal priorytety.
Porozmawiaj o tym z Ważnym Szefem: najważniejszą osobą na tym planowanym spotkaniu.
Jest kluczowe abyś uzyskał jego aprobatę i zgodę na przerywanie nawet jemu (jako przykład dla innych). Musisz także mieć jasność, co do celów jakie sobie stawia na to spotkanie.
Wciągnij do współpracy prelegenta. Namów go, aby materiały były dostępne w momencie wysyłania zaproszeń na spotkanie. Ustal precyzyjnie ile czasu jest niezbędne na prezentację tematu. Zagroź, że zabierzesz mu głos, gdy przekroczy ten czas o więcej niż 2 minuty. Ewentualnie przeprowadź z nim próby.
Precyzyjnie wybierz osoby, które powinny być zaproszone na spotkanie. Im mniej tym lepiej.
Przedyskutuj to z Ważnym Szefem. Nie zgadzaj się z argumentem „bo zawsze go zapraszamy”.
Przygotuj zaproszenie na spotkanie, ze szczegółową agendą, z załącznikiem, opisem celu spotkania.
Przedyskutuj to z Ważnym Szefem. Musisz mieć jego poparcie.
Zastanów się kto będzie dobrym moderatorem spotkania. Ty? Może ktoś inny?
Przedyskutuj to z Ważnym Szefem.
Wyślij zaproszenia.
Gratuluję i życzę powodzenia.
Uwaga: całą pracę możesz zmarnować, jeśli na samym spotkaniu nie będzie dyscypliny czasowej i faktycznego moderowania tj. przydzielania i odbieraniu głosu. Zacznij punktualnie, nawet jeśli Ważnego Szefa jeszcze nie ma (wcześniej taki wariant z nim uzgodnij :)).
P.S. Nie zapomnij o dobrej notatce ze spotkania :).
Fot.: Flickr / George Vnoucek CC BY-ND 2.0
